查看详情>> 一、解读集团公司管控 （一）集团公司不同于企业集团，更不同于一体化大企业 1、集团公司 2、企业集团 3、一体化大企业 4、集团公司是中间组织、是治疗大企业病的良方 （二）集团公司的表现形式 1、会计学表现 2、社会学表现 （三）集团公司的本质所在 1、母子公司是企业资源配置的自然延伸 2、母子公司是企业所有权和经营权分离的自然延伸 3、母子公司关系依赖于法人所有制 （四）管理控制的涵义 1、管理包括控制 2、控制手段越来越多，突出控制的重要性，尤其是计算机革命； 3、形成新的提法：管理控制 4、管理控制系统（MCS系统） 二、集团公司管控思路 （一）集团公司管控逻辑 （二）集团公司管控模型 三、解读集团公司财务 （一）传统的财务管理系统 （二）现代的财务管理系统 （三）为什么会发生变革 1、以“资金”为中心是因为 2、以“资源”为中心是因为 3、同一理论，不同阶段认知 （四）现代企业财务管理功能 1、披露信息 2、撑开利润空间 3、支持激励约束机制 4、控制风险 四、集团公司财务管控 （一）集团公司财务管控思路 1、公司治理的视角 2、公司管理的视角 （二）集团公司财务管控措施 1、财务预警系统建设 2、财务信息控制重点 3、现金流量控制重点 4、组织与人的控制重点 5、财务管理制度控制重点 6、内部审计控制重点 7、全面预算管理 8、把出资人预算考核和子分公司年绩业绩考核结合起来 （三）集团公司财务管控案例分析

查看详情>> 一、认识成本管理活动 （一）认识现代企业财务管理 1、传统的财务管理系统 2、现代的财务管理系统 3、为什么会发生变革 （二）认识现代企业成本管理 1、成本的定义 2、成本种类 3、成本管理及目标 （三）成本管理体系 （四）成本管理总体思路 1、技术进步 2、价值链管理 3、内部管理 4、产业转移 （五）成本管理支持企业发展战略 1、成本领先战略 2、差异领先战略 3、目标聚集战略 （六）成本管理是当今社会重点问题（能力在成本，风险在现金） 二、建立成本管理体系 （一）成本管理组织建设 1、现代企业成本管理体系的组织层次 2、公司的成本组织结构图 3、明确组织的成本控制节点 （二）成本管理目标设定 1、一切从市场出发 2、设定成本管理目标 3、分解定成本管理目标 （三）成本计划编制 1、成本计划（即成本预算） 2、成本计划编制 3、成本计划下达 （四）成本核算优化 （五）成本分析思路 （六）成本考核设计 1、成本考核组织 2、成本考核内容 3、成本考核流程 三、选择成本控制方法 （一）一般成本控制方法（职能基础成本控制） 1、建立在成本核算基础上（产品与服务成本的计算） 2、标准成本法 3、全面预算管理 （二）战略成本控制方法（作业基础成本控制） 1、建立在作业活动基础上 2、竞争战略引导成本控制活动（狭义战略成本控制） 3、价值链管理引导成本控制活动 4、产品生产周期引导成本控制活动 5、目标成本管理 （三）和其他管理活动结合形成的成本控制方法 1、对标管理（寻找标杆企业，降低各项成本） 2、精益生产（提高运营效率、降低各项成本） 3、六西格玛（提高质量水平，降低各项成本） 4、供应链优化 四、系统解决成本问题

查看详情>> 一、健全全面预算管理体系 （一）总体体系 （二）流程体系 （三）全面预算管理是战略落地的重要环节 二、明确全面预算管理主题 （一）全面预算管理的功能 （二）全面预算管理功能发挥情况 （三）根据全面预算管理功能突出预算主题 1、主题突出，等于给预算注入灵魂，使预算这个工具能够发挥作用，没有主题的工具是形式主义，难以发挥作用 2、预算主题不同，预算编制、执行、考核的重点、方法指标将不同 3、预算主题确定 三、开展出资人预算管理 （一）出资人预算是集团公司的预算管理工作 （二）经营者预算是集团各级公司预算的汇总 1、集团公司本部预算管理 2、各子公司预算 （三）调整预算目标确定流程 1、调整确定流程 2、学会分析资源 （四）出资人发布《预算大纲》，其主要内容包括（示例）： 1、预算主题 2、总体要求 3、预算目标 4、下发预算编制说明 5、编制报审要求 6、预算假设 7、下发预算编制表格 四、着力解决预算管理和经营活动两张皮问题 （一）加强年度经营计划评审工作 1、计划是资源的初始配置手段 2、依据评审后的年度经营计划编制预算 （二）细化到三级以上表格 1、建立表格体系 2、关键在于三级基础表 （三）责任中心编制预算，而不是财务部门或预算管理办公室 1、教会责任中心使用科学的工具 2、汇总、平衡、分析、为最终博弈提供支撑 3、过程控制（监控、调整、仲裁、考核） 4、不断完善，发掘预算价值 （四）给出《预算编制手册》 1、年度经营计划 2、预算主题 3、预算目标 4、预算编制表格机编报方法 5、预算考核 6、预算落实措施及预案 五、着力解决预算管理中的不确定性问题 （一）中国企业面临较强烈的不确定性 （二）编制季度预算，把握有限的确定性 （三）建立预算准备 （四）增强预算柔性 （五）发挥预算分析会作用（示例） （六）坚持预算刚性是克服不确定性的关键 六、注重预算考核 （一）预算的一般考核 1、考评内容 2、考评方法 （二）与企业的综合考核有机结合（示例） （三）与企业的发展战略挂钩 七、抓好预算基础 （一）基础工作支持预算管理，预算管理提升基础工作 （二）预算组织与制度也是基础工作 1、预算组织 2、预算制度 （三）预算信息化至关重要 八、建立预算文化 （一）领导真正重视 1、领导真正重视的理论依据 2、领导真正重视的具体表现 （二）强有力的推动 1、困难是客观的 2、痛并快乐着 （三）多方配合 （四）精心设计 （五）形成预算观念 （六）总体规划，分布实施

查看详情>> 一、理解企业内部控制制度 （一）内部控制制度的来源 （二）内部控制制度的定义 （三）理解内部控制制度 （四）中国在二十世纪八十年代才真正重视内部控制 二、内部控制和风险管理的关系 （一）从单项风险管理到内部控制发展 1、企业风险管理都从单项风险管理开始 2、发现内部控制能够较为系统地解决风险 3、新发展引发内部控制新的思考 （二）从内部控制到风险管理的融合 1、COSO报告是内部控制融合企业风险管理的产物 2、企业风险管理发展逐步形成复合体系 （三）内部控制与全面风险管理的关系 1、控制对象不同： 2、实现的目标不同 3、一个细致的比较 4、二者相互融合 三、内部控制制度具体内容 （一）中国内部控制体系：政策体系 1、内部控制《基本规范》解读 2、内部控制《应用指引》解读 （二）中国内部控制体系：企业体系 1、内部控制体制 2、内部控制基本规范 3、内部控制具体规范 4、内部控制手册 （三）中国企业对内部控制态度 1、中国企业家的行动 2、 原因分析 （四）内部控制的局限性： 1、管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊 2、不相容职务的人员相互串通作弊 3、人员素质不适应岗位要求 4、内部控制的成本效益 5、计划外业务的控制 四、内控制度和财务管理制度关系 （一）财务管理制度是企业基本运行制度之一，必须得到充分尊重 1、企业基本流程 2、企业基本制度约束企业基本流程 3、企业通过开展各种专项管理活动 4、企业管理 5、企业信息平台 （二）企业内部控制制度是企业专项制度之一，主要目的在于控制企业风险 （三）财务管理制度建设的逻辑分析

查看详情>> 一、解读税收筹划 （一）税收筹划就是合理避税 1、合理避税的概念 2、合理避税和税收筹划共同点 （二）税收筹划不同于合理避税 二、税收筹划价值 （一）减轻税收负担 （二）减少税收麻烦 （三）节约现金流量 （四）撑开利润空间 三、税收筹划智慧 （一）高举捍卫纳税人权力大旗 （二）从企业风险角度认识税收筹划 （三）注重税收法律体系秩序 （四）尊重税务机关人员 （五）充分利用经营环境 （六）准确把握基本定位  1、领导决策  2、财务牵头  3、全员配合 四、税收筹划基本原理 （一）纳税人确认 （二）课税对象分解 （三）税率选择 （四）税收征管利用 五、税收筹划基本方法 （一）组织结构调整法 （二）制度规范建设法 （三）财务核算技巧法 六、税收筹划空间分析 （一）税收的灰色地带 （二）税法的授权选择 （三）执法的过程缺陷 （四）税收优惠政策 （五）转让定价 （六）税收转嫁 七、流转类课税介绍 八、增值税筹划空间分析 （一）增值税设计的缺陷 （二）增值税选择的权力 （三）增值税税收优惠 九、增值税筹划具体方法 （一）纳税人的选择 （二）计税依据的分解 （三）增值税目标管理 （四）进项税金规范化管理 （五）税收优惠政策运用 （六）兼营与混合销售的选择 （七）进项税金转出的选择 十、所得税课税介绍 十一、企业所得税筹划空间分析 （一）独立核算纳税人制度形成的税收筹划空间 （二）纳税人执业判断权力形成的税收筹划空间 （三）复杂税率体系形成的税收筹划空间 （四）企业所得税优惠 十二、企业所得税筹划具体方法 （一）纳税人身份的选择 （二）控制销售收入的实现 （三）充分利用成本分配 （四）充分利用选择权 （五）充分利用税收优惠政策 （六）充分利用税收资源 （七）正确处理两个差异 （八）企业所得税税收优惠 （九）转让定价运用

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查看详情>> 一、认识企业风险管理 （一）关于风险 1、风险来自于不确定性 2、对风险的通俗理解 3、风险是市场经济本质特点 4、风险成为现实就是危机 （二）关于企业风险 1、企业风险是不确定性在企业管理过程的表现 2、企业风险分类 3、中国企业家关注的十大风险 4、西方企业家关注的十大风险 5、中国目前突出的风险 （三）关于企业风险管理 1、狭义的企业风险管理：全面风险管理 2、广义的企业风险管理 3、二者比较 二、企业风险管理发展格局 （一）从单项风险管理到内部控制发展 1、企业风险管理都从单项风险管理开始 2、发现内部控制能够较为系统地解决风险 3、内部控制的局限性引发新的思考 （二）从内部控制到风险管理的融合 1、COSO报告是内部控制融合企业风险管理的产物 ２、企业风险管理发展逐步形成复合体系 （三）内部控制与全面风险管理的关系 1、控制对象不同 2、实现的目标不同 3、一个细致的比较 4、二者相互融合 （四）中国企业风险管理思路  1、提高公司治理有效性：控制决策风险，尤其是战略、投资、用人的决策  2、建立内部控制系统：控制运营风险，主要是经营、管理、财务的风险  3、抓好集团公司管控，控制规模风险，解决大企业病  4、着手单项风险管理，解决主要矛盾  5、尝试全面风险管理，系统解决问题  6、强化内部审计，形成管理闭合，提高控制有效性 三、企业风险管理具体内容 （一）提高公司治理有效性 1、公司治理的本质：通过制衡控制决策风险 2、公司治理的构成 3、中国企业公司治理基本上是“一把手负责制” 4、提高公司治理有效性的措施 （二）建立内部控制制度 1、内部控制的定义 2、中国在二十世纪八十年代才真正重视内部控制 3、中国内部控制体系：政策体系 4、内部控制《基本规范》解读 5、内部控制《应用指引》解读 6、中国企业对内部控制态度 （三）抓好集团公司管控 1、集团公司不同于企业集团，更不同于一体化大企业 2、集团公司的表现形式 3、集团公司的管控模型 4、集团公司的内容 （四）着手单向风险管理 1、合同风险管理 2、税收风险管理 3、媒体风险管理 4、安全风险管理等 （五）尝试全面风险管理 1、全面风险管理在中国启动 2、全面风险管理流程 （六）强化内部审计 1、内部审计作用 2、内部审计思路 3、内部审计组织优化 4、内部审计制度建设 四、提高各级领导风险控制能力 （一）美国金融危机的启发：消灭赌性、克制贪婪、防止道德的逆向选择 1、王岐山的讲话 2、关于金融衍生产品 （二）树立风险管理意识 （三）突破思维盲点 1、风险与收益是相对的，而不是正相关关系 2、最大的风险是不知道风险存在 （四）解决信息对称问题 1、耳听为虚：职位越高，听到的真话越少 2、眼前为实：勤下基层，防止被利用 3、他人经验可以借鉴，但不能复制 4、别过分相信统计与民意调查 5、书本也不可靠 （五）学会认清风险 （六）企业领导应关注的风险 1、原则 2、重要风险 3、一个现实的调查

查看详情>> 一、解读集团公司； （一）集团公司不同于企业集团 1、集团公司 2、企业集团 3、企业集团与集团公司的本质区别 4、企业集团不适合中国国情 （二）集团公司不同于一体化企业 1、企业的存在是对市场的替代 2、企业内部是权威配置资源/计划经济 企业外部是价格配置资源/市场经济 3、大企业必然生病，即官僚主义衍生出的“大企业病” 4、集团公司是中间组织，是治疗大企业病的良方 （三）集团公司的表现形式 1、会计学表现 2、社会学表现 （四）集团公司本质 1、母子公司是企业资源配置的自然延伸 2、母子公司是企业所有权和经营权分离的自然延伸 3、母子公司关系依赖于法人所有制 二、解读管理控制 （一）控制越来越重要 1、经营 2、管理 3、管理的五大职能：计划、组织、指挥、协调、控制 4、各类控制手段的使用，影响经营与管理，逐步形成“管理+控制” （二）管理控制理论的发展 1、“封闭——理性阶段”（1960年以前） 2、“封闭——自然阶段”（1960—1970年左右） 3、“开放——理性阶段”（1980年以后） 4、“开放——自然阶段”（1990年以后） （三）管理控制实践的发展 （四）管理控制系统（MCS系统） 1、控制系统基本要素 2、管理控制系统 3、管理控制环境 4、管理控制过程 5、管理控制工具 6、管理控制关键 三、集团公司管控思路 （一）集团公司管控逻辑 1、依据委托代理关系 2、一个成功的实践 （二）“集团公司管控模型” 四、集团公司管控内容 （一）梳理集团公司发展战略 1、战略梳理逻辑 2、反思战略及与集团公司管控的关系 （二）明确集团公司管控模式 1、三种基本管控模式 2、针对不同业务群设计不同管控模式 （三）确定集团公司各层次功能定位以及权责划分 1、各层次公司定位（以某集团为例） 2、业务和地域关系处理 3、权责划分 （四）优化集团公司组织架构 1、组织架构是企业核心资源 2、组织架构优化的思维 3、切块管理 4、分层管理 5、平台建设 （五）提高公司治理的有效性 1、公司治理的本质 2、制衡思想下的权力安排 3、相对完善的公司治理结构 4、提高公司治理结构有效性的措施 5、集团公司治理结构重点不同 6、公司治理的三种模式比较 （六）集团公司管控措施 1、战略管控 2、人力资源管控 3、财务管控 4、投资管控 5、文化管控 6、运营管控 7、绩效管控 8、信息化管控