基于HR工作价值链的HRBP角色和价值
发布日期:2016-08-12浏览:5718
在座的,我想先问一下,我这个主题在咱们这个平台是第三次讲了,已经听过的请举手?还真有听过的。因为我讲的是三支柱,三支柱,你们公司已经在以这种模式开展工作或者以前有所了解的,请举手?完全没听过的不用举手。在座绝大部分人对HR三支柱怎么回事可能完全没概念。
今天我给大家分享的是框架性的东西,人力资源分享很难做,因为大家的企业形态、发展阶段、业务成熟度、团队成熟度、管理成熟度都不一样。有的人我在草原上,你在高山上,他在大海里,我说的具体案例和你不一定匹配,我尽可能从常识说法。来自常识的东西是最可靠的,我接下来讲的是你脑袋里有的,你觉得是这样的,变成我们工作的思路和框架。一般传统来理解HR工作是三个层面,战略和规划,这是老大们做的,在座的也有HR老大。日常业务对服务响应,日常招聘等,这个事耗费我们很多精力。这两块我们没办法讲,因为时间有限,我切入中间这点,我们很多工作是基于发现问题来解决,这是我们经常面临的一组画面。我们的工作行为就是建立各种各样的HR个体,然后以项目的方式去改变它,改变现状、提升变革、解决问题。从中间战术层我们来看一下HR三支柱,那是另外一个概念。
我们经常说HR讲话是我们业务伙伴听不懂的,为什么这样讲?我一个朋友是创业的老板,前段时间招HR经理,招了以后说很痛苦,因为人家说的他听不懂。猎头告诉他这些人很不错,背景很棒。但是开口之后,我们六大模块是怎么回事。他就问我什么是六大模块。我也在反思,我们HR用什么样的语言去和别人交流,我们用什么方式解构我们的工作。我们抛开六大模块,我的主题是价值链,所以第一个什么是价值,第二个是怎么形成链条,我们和业务伙伴和工作管理,基于业务链来看,这是非常简单的链条。所有的课题是不是从业务需求来,很简单吧?当你发现一个需求,不管是人家直接提出来,还是冰山上的东西洞察到背后的事情,总之你建立问题,怎么建立问题?问题的发泄与诊断。发现问题就可以干活吗?不会,要理清问题,并且陈述出来。业务需求的东西要解读成HR的语言。把问题理清和陈述清楚以后,你要做课题分解和确认,分解哪些更重要、哪些可行,什么事情当前可以做。这是课题的分解与确认。你们可以反思自己的工作,这些步骤你做了吗?
有了这些以后,我们说做正确的事,你标榜错了、方向错了,业务伙伴肯定不满意。有了这些课题很清楚,我们来研究方法,来做解决方案,制定方案。这是很简单的逻辑。有了方案以后,你要干嘛?要做行动计划然后执行它。每天都做这个事。在执行过程中是否跟进、反馈、评估执行的效果,接下来事情当前的问题解决了,你是否担心它重复发生?问题领域存在,你希望一劳永逸解决它,通过一个事情产生新的流程和标准,只要通过新的流程、标准覆盖这个领域,是不是就不会再发生或者概率变得更低?用更高大上的话来说,我们的行为进行一项工作叫支持生产工作,企业家都做知识管理,这是支持生产过程。有了新的流程和标准就不需要那么复杂,在同样的问题下有日常执行和流程维护,如何精密化。我们一般的链条是不是这样?现在面临一个很痛苦的问题,我先做分解。
大家看一下,所有的这些行为,第一、第二、第三,这三块的工作我是用一种颜色表示,需要人的性格特点、专业特长是不是相对类似?方法的制定研究,产生新的标准和制定流程,我用另外的颜色表示。需要的性格特点和专业常识不一样,前面需要沟通、诊断、分析、逻辑,后面需要专业上有精深的理解等,日常维护需要稳定的心态,服务意识。你想我们HR都懂这些东西,但是懂的人应该比较少,这是全才。你既可以在外面忽悠,又可以坐在电脑面前分析数据,这种人在性格上是很长的链条,这种人可能有,但是不是很贵?你可以请很贵的人吗?人类文明的发展,一个是语言,二是分工合作。通过分工合作,让一些人干最合适的合作,这是必然分工,这是根据行为特征分的。我把问题发现诊断、问题理清、跟进反馈等等事情,更多用一个描述,叫业务伙伴,他是贴近业务的。把方法研究、解决方案,产生新的流程和标准,我们叫工具狂人,我们叫职能专家。
我们在日常执行和维护需要有稳定的心态能够不断的做服务响应、快速响应,我们经常开玩笑,这种人需要很稳定,最好是生过孩子的女孩儿,现在还要生二胎的,要求越来越高了。我们可能找应届生来做,最好还没有对象的。开玩笑。计划执行可能需要我们两个BP和COE一起完成,这就是产生了HR的自然分工,因为行为特质不一样。现在很多公司开始做所谓的三支柱,甚至有一种声音告诉我们三支柱的分工是错的,因为分了之后搞的人力资源内部的界别很乱。我说这个事情我不帮你解决,但是我想说这不仅是业务分工,更重要的是思维导向,你在不同的情境下需要不同特质的思维。可能你们团队的人少,我整个HR部门就6个人,再分三支柱就没有人干活。你至少知道在什么情境下用BP思维,什么情境下用COE的思维,可以吗?这三者之间什么不同呢?我们举个简单的例子,我把它比喻成一支军队,现在我个人觉得,组织效能特别高的团队之一,能成为我们标杆的就是美国军队之一。美国军队之所以厉害,不仅因为武器装备,而是因为管控体系。
今天我给大家分享的是框架性的东西,人力资源分享很难做,因为大家的企业形态、发展阶段、业务成熟度、团队成熟度、管理成熟度都不一样。有的人我在草原上,你在高山上,他在大海里,我说的具体案例和你不一定匹配,我尽可能从常识说法。来自常识的东西是最可靠的,我接下来讲的是你脑袋里有的,你觉得是这样的,变成我们工作的思路和框架。一般传统来理解HR工作是三个层面,战略和规划,这是老大们做的,在座的也有HR老大。日常业务对服务响应,日常招聘等,这个事耗费我们很多精力。这两块我们没办法讲,因为时间有限,我切入中间这点,我们很多工作是基于发现问题来解决,这是我们经常面临的一组画面。我们的工作行为就是建立各种各样的HR个体,然后以项目的方式去改变它,改变现状、提升变革、解决问题。从中间战术层我们来看一下HR三支柱,那是另外一个概念。
我们经常说HR讲话是我们业务伙伴听不懂的,为什么这样讲?我一个朋友是创业的老板,前段时间招HR经理,招了以后说很痛苦,因为人家说的他听不懂。猎头告诉他这些人很不错,背景很棒。但是开口之后,我们六大模块是怎么回事。他就问我什么是六大模块。我也在反思,我们HR用什么样的语言去和别人交流,我们用什么方式解构我们的工作。我们抛开六大模块,我的主题是价值链,所以第一个什么是价值,第二个是怎么形成链条,我们和业务伙伴和工作管理,基于业务链来看,这是非常简单的链条。所有的课题是不是从业务需求来,很简单吧?当你发现一个需求,不管是人家直接提出来,还是冰山上的东西洞察到背后的事情,总之你建立问题,怎么建立问题?问题的发泄与诊断。发现问题就可以干活吗?不会,要理清问题,并且陈述出来。业务需求的东西要解读成HR的语言。把问题理清和陈述清楚以后,你要做课题分解和确认,分解哪些更重要、哪些可行,什么事情当前可以做。这是课题的分解与确认。你们可以反思自己的工作,这些步骤你做了吗?
有了这些以后,我们说做正确的事,你标榜错了、方向错了,业务伙伴肯定不满意。有了这些课题很清楚,我们来研究方法,来做解决方案,制定方案。这是很简单的逻辑。有了方案以后,你要干嘛?要做行动计划然后执行它。每天都做这个事。在执行过程中是否跟进、反馈、评估执行的效果,接下来事情当前的问题解决了,你是否担心它重复发生?问题领域存在,你希望一劳永逸解决它,通过一个事情产生新的流程和标准,只要通过新的流程、标准覆盖这个领域,是不是就不会再发生或者概率变得更低?用更高大上的话来说,我们的行为进行一项工作叫支持生产工作,企业家都做知识管理,这是支持生产过程。有了新的流程和标准就不需要那么复杂,在同样的问题下有日常执行和流程维护,如何精密化。我们一般的链条是不是这样?现在面临一个很痛苦的问题,我先做分解。
大家看一下,所有的这些行为,第一、第二、第三,这三块的工作我是用一种颜色表示,需要人的性格特点、专业特长是不是相对类似?方法的制定研究,产生新的标准和制定流程,我用另外的颜色表示。需要的性格特点和专业常识不一样,前面需要沟通、诊断、分析、逻辑,后面需要专业上有精深的理解等,日常维护需要稳定的心态,服务意识。你想我们HR都懂这些东西,但是懂的人应该比较少,这是全才。你既可以在外面忽悠,又可以坐在电脑面前分析数据,这种人在性格上是很长的链条,这种人可能有,但是不是很贵?你可以请很贵的人吗?人类文明的发展,一个是语言,二是分工合作。通过分工合作,让一些人干最合适的合作,这是必然分工,这是根据行为特征分的。我把问题发现诊断、问题理清、跟进反馈等等事情,更多用一个描述,叫业务伙伴,他是贴近业务的。把方法研究、解决方案,产生新的流程和标准,我们叫工具狂人,我们叫职能专家。
我们在日常执行和维护需要有稳定的心态能够不断的做服务响应、快速响应,我们经常开玩笑,这种人需要很稳定,最好是生过孩子的女孩儿,现在还要生二胎的,要求越来越高了。我们可能找应届生来做,最好还没有对象的。开玩笑。计划执行可能需要我们两个BP和COE一起完成,这就是产生了HR的自然分工,因为行为特质不一样。现在很多公司开始做所谓的三支柱,甚至有一种声音告诉我们三支柱的分工是错的,因为分了之后搞的人力资源内部的界别很乱。我说这个事情我不帮你解决,但是我想说这不仅是业务分工,更重要的是思维导向,你在不同的情境下需要不同特质的思维。可能你们团队的人少,我整个HR部门就6个人,再分三支柱就没有人干活。你至少知道在什么情境下用BP思维,什么情境下用COE的思维,可以吗?这三者之间什么不同呢?我们举个简单的例子,我把它比喻成一支军队,现在我个人觉得,组织效能特别高的团队之一,能成为我们标杆的就是美国军队之一。美国军队之所以厉害,不仅因为武器装备,而是因为管控体系。