现在最纠结于留住人才的，不是国企，不是民企，而是外企了。

咨询公司，所谓国际大牌虽说还在蒙事儿，可拿得出手的顾问，得有国企、民企背景。比如联想、华为，而不再是HP、IBM之类。

我上次听德勤、合益等国际咨询公司的顾问演讲，是在2005年。7年过去了，他们説的还是那些东西。(^-^)

 

 

随手批判、分析、回答几条吧：

 

1，企业当中的人力资源管理，从人事管理，到人力资源管理，再到人力资本管理。  

～～如果你用的只不过是人之力，你就不可能笼住人心。风水轮流转，现在要回归到人事喽。如何管理好人的事儿？

第一，拿人当人，也拿自己当人。己所不欲，勿施于人；

第二，人事管理者，原先有专家型、帮凶型和管家型，现在要向老妈型、老姐型转换；

第三，所有管理者都要成为教育者。这是两千五百年前孔子告诉弟子的：当一个国家、一个组织度过了发展初期，完成了“富之”的任务，必“教之”。

 

 

2，企业员工，可以从业务、管理、顾问三条通道上升，上升。

～～没有爬不到的山顶，爬到了还得下来。更何况，很多山，我们如果一味地爬，必然死在半道儿。为什么你不可以在一个平台上，很好地、持续地存在呢？持久存在，正常呼吸，正常新陈代谢，就是发展。这叫做“致中和，天地位焉，万物育焉。”

 

 

3，人事管理要更加精细，切成一个一个小模块，数字化管理。

～～你管的是人么？你能把人的愿望、能力切成标准的数字化模块么？追求管理的精细化，就是只见力，不见人。你最终必定被“人”抛弃掉。

 

 

4，应该把最多工资的增长投放到真正带来利润的20%员工身上。

～～如果没有另外的80%，这20%，什么都不是！一个组织，首先是一个整体。如果一个人是豁嘴，光眼睛好看，有什么用？先看到整体，再分析个体，靠谱。反之，愚蠢。华尔街玩儿精英激励，富尔德年薪上亿，还不是把百年老店雷曼兄弟搞倒闭了？

 

 

5，要告诉员工，你给他的薪酬、福利等等，是一个综合的包，都在里面呢。

～～其实工资条上完全不需要那么的项目，因为员工其实只看最后一行。项目多，除了增加互相攀比，导致郁闷，没有任何实际作用。你倒不如把工资就分成固定和变动两块。固定的，直接发给老婆，变动的，随时而增减。不可只增不减。

 

 

6，企业人力成本不断上升，怎么和CEO説人力的投资回报率？

～～是个好问题。但答案很简单：把你为人之力支付的成本，变为为人之事做的投入。成本必须用利润补，投入，不见得一定有回报。但是不投入，则必然没有回报。如果你的投入很真诚，则，你会收获更加真诚的回报。孟子説，领导拿下属当土块儿、杂草，下属就痛恨你如敌人。咋办呢？“君视臣如手足，则臣视君如腹心”。明白吗？親！

 

 

7，综合的激励手段，薪酬绩效的充分沟通，能提升员工的敬业度吗？

～～效果一般般吧。员工为什么会敬业？只有一种可能，他拿你的事儿当他的事儿。前提有两个：一，你俩关系不错；二，“临之以庄，则敬。孝慈，则忠。举善而教不能，则劝。”一只是说，你自己的态度要真正到位，真正重视，真正是个负责任的儿子、父亲/母亲，还得有一帮铁杆骨干在企业里撑着，还能教育新员工孩纸们。

 

 

感谢我的老东家前程无忧51job，他们做得很棒！