查看详情>> 一、成本管理的基础 1.1 什么是成本和费用 1.2 为什么财务人员与非财务人员对成本费用有不同理解 1.3 成本各种性质: 可变、固定、管理不善、硬成本和软成本等 二、传统成本管理的局限性 2.1 财务管理的目的 2.2 财务报表的作用 2.3 传统成本管理的局限性:多因一果的成本核算 2.4 传统成本分析和控制方法的局限性：没有包括管理不善成本的控制，如丰田汽车提出的七大浪费 三、先进成本管理: CSS成本体系的基本原理 3.1 成本和费用的定义和分类 3.2 客观的多因多果投入产出过程 3.3 多因多果的成本核算方法 3.4 全面成本控制的对象 3.4.1 产品制造成本: 涉及新产品开发管理、生产管理、采购管理等 3.4.2 质量成本：涉及质量不足或质量过剩问题的防范、质量过程改善等 3.4.3 效率成本：涉及流程管理、5S现场管理、产能过剩控制等 3.4.4 销售地区成本或客户成本：涉及到销售费用是否投入到高回报的地区或客户 3.4.5 资金占用成本：涉及库存积压、应收帐款管理 3.4.6 人力资源成本：涉及人力资源的管理 3.4.7 风险成本：涉及风险控制水平 3.4.8 安全成本：涉及安全生产管理 3.4.9 环保成本：涉及环境保护和ISO14000的实施 3.4.10 采购成本：涉及不良采购所造成的管理不善成本 四、如何进行有效的成本分析 4.1 成本分析的基本方法 4.1.1 多元成本习性分析法 – 从整体判断成本趋势 4.1.2 弹性成本分析法 – 择优选择适当的成本投入量 4.2 一些关键的成本绩效指标 4.2.1 单位人工小时的质量内部故障损失成本: 反映综合质量控制水平 4.2.2 单位人工小时的非正常效率损失成本: 反映综合效率管理水平 4.2.3 销售地区成本或客户成本的弹性系数: 根据市场情况决定是否追加销售费用 五、如何进行成本预算来进行成本控制 5.1 标准成本制定的原则: 是追求最优的心态还是追求次优的心态来定标准成本 5.2 全面成本预算的方法: 合理安排公司资源在不同方面的投入 5.3 质量成本的预算: 如何把效率改善与质量改善结合一起进行预算 5.4 销售地区成本的预算: 如何根据销售地区成本或客户的赢利率进行预算 5.5 以利润最大化为目标的最优化产品营销组合设计: 如何利用数学模型在资源约束、市场约束、管理约束的前提下科学、合理、可行地预测各种产品的市场销售量 六、如何建立规范的成本控制体系 6.1 如何建立成本控制的环境: 目标、职责、流程、数据采集规范等 6.2 如何使用EXCEL来帮助成本核算和分析

查看详情>> 一、成本体系的原理 A1、成本和费用的定义和分类 A2、客观的多因多果成本运动过程 A3、传统成本管理的局限性 传统成本管理的基础 会计标准的局限性 传统成本核算模型局限性:多因一果 传统成本控制方法的局限性 目标成本法的局限性 A4、CSS成本体系原理 A4.1 产品成本概念:顾客和企业的定义 A4.2 成本管理对象: 有形和无形成本对象 A4.3 成本控制过程:资源-作业-成本对象 A4.4 成本核算模型 A4.5 成本核算模型类别:白箱、黑箱、灰箱 A4.6 成本管理要素:成本动因 A4.7 多因多果的作业成本法 (CSS/ABC) A5、成本体系下的成本分析 A5.1 多元成本习性分析 A5.2 趋势分析 A5.3 期间比较分析(质量费用) A5.3 期间比较分析(质量成本) 二、面向对象的成本控制 企业普遍存在的成本管理问题 B1、产品纯成本 B2、质量成本 为什么要控制质量成本? 质量成本的构成 质量成本两个会计核心问题的回答 质量成本的核算关系 质量管理直接材料定义 质量管理直接费用定义 质量成本管理的关键绩效指标 质量成本的控制方法 质量成本的分析方法 质量成本的预算方法 B3、效率成本 B4、销售地区或客户成本 B5、风险成本 B6、人力资源成本 B7、资金占用成本 B8、采购成本 B9、环境保护成本 B10、安全成本

查看详情>> 第一单元：财务管理基础 1、非财务人员财务管理的财务流程 2、非财务人员在本部门实现财务管理的附加值绩效 3、全面预算管理在非财务人员财务管理中的作用 4、对非财务人员实施财务管理的基本方法 5、企业财务管理的目标及基本内容 6、企业财务信息在企业的传递流程 第二单元：财务报表分析 1、企业财务报表的内容及基本功用 2、企业财务报表的制作及阅读技巧 3、企业财务报表分析及其基本方法 4、报表分析与企业三类活动的关系 5、企业财务报表分析报告编制方法 6、企业财务报表分析的历史局限性 第三单元：企业内部控制 1、企业如何设计最佳流程 2、内部控制的节点如何寻找？ 3、企业内部控制与财务风险管理 第四单元 企业成本管理 1、企业成本计算的基础概念和方法 2、企业成本控制的含义及基本原则 3、有效成本控制的基本程序及方法

查看详情>> 一、内部控制全面实施操作 内部控制的五个过程：内部牵制——内部控制制度——内部控制结构——内部控制整体框架——全面风险管理 内部牵制阶段： 简单以“物”为管理核心的阶段 设立不兼容岗位 内部控制阶段： 以“表”为核心的管理阶段 主要操作：以内部审计为核心；超越会计范畴。从会计控制——管理控制迈进 内部控制结构 内控环境、风险评估、控制活动、信息沟通、内部监督 内部控制框架： 美国  萨班斯法案与中国相关法律、文件 全面风险管理： 风险识别：中国特色的企业风险管理与文化 治理还是控制？报喜不报忧？ 事前控制：预防性控制——看某个证券企业的事前控制操作模式 事中控制：检查性控制 事后控制：纠正与补偿性控制 二、内部控制常用工具及方法讲解 内控环境与企业经营战略风险控制： 治理结构、机构设置/组织架构、发展战略、内部审计、人力资源政策、企业文化、社会责任、对高管的审计 案例分析1：从国内某个银行发展战略失控分析看内部控制的应用 风险评估：控制目标、风险识别、风险分析与应对 风险识别方法： 现场调查法 风险清单分析法 财务状况分析法 组织结构分析法 事故树法 风险分析方法： 定性方法 问卷调查、集体讨论、专家咨询、情景分析、标杆比较、管理层访谈 定量方法 统计推论、计算机模拟、事件树 综合方法 风险应对： 风险规避：拒绝，放弃 风险降低：如，分步购、建 风险分担：耐克的外包 风险承受： 无计划的单纯自留 有计划的自发保险，如，减值准备 内部审计机构与董事会或最高管理层的关系 内部审计机构的管理 案例2： 某个汽车企业的审计管理中的问题——如何规避情与法的碰撞？ 三、风险管理合规审查： 1、控制活动： 不相容职务分离：授权批准、业务经办、审核监督、财产保管、会计记录 授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制 限制接近；财产清查；保险；对账… 预算控制、运营分析控制、绩效考评控制 重大风险预警机制和突发事件应急处理机制 2、防范：对分支机构的处理 子公司章程或类似文件须有限制性条款 民主文化 上任前培训 定期谈话 高薪养廉 举报制度 3、合规审查中的事前控制： A、对流程的控制：主要控制点：关键控制点的把握——协议、采购、保管、销售费用 B、流程效率与效益的平衡：案例3：德国国家发展银行（KFW）2008年9月15日上午10点10分的悲剧：对流程的失控让他们付出的是3亿欧元的代价。 C、对高管的控制：高管的盈余管理、管理层收购与反向收购、高管的流程制度与文化 4、合规审查中的事中控制： A、对成本与费用的跟踪控制：如何建立跟踪卡？如何执行费用开销中的4。5法则？ B、对销售任务的控制：上半年完成全年任务的55%原则如何更好地执行？ C、对作业流程的监督 D、对内控权重指标的控制与分析。 案例4：2010年厦新电子退市带给我们的思考——内控合规性失控带来的结果。

查看详情>>  一、年度全面预算管理体系构建 1.全面预算管理的含义 2.全面预算管理体系 3.预算管理组织及其协调 4.预算管理误区及其改进 5.典型案例分析 二、年度财务预测与预算总目标 1.战略与预算的衔接 2.财务预测方法的运用 3.预测总目标的确定 4.如何解决预算的不确定性 5.典型案例分析 三、年度预算编制程序和方法 1.预算编制中常见问题 2.上下结合的预算编制程序 3.预算的种类、特点和衔接 4.预算编制方法的运用 5.主要预算编制依据 6.预算指标细化标准和方法 7.典型案例分析 四、年度预算执行和分析 1. 预算执行和分析中常见问题 2. 预算执行审批程序 3. 预算执行例外管理 4. 预算执行差异分析 5. 预算监控、调整和仲裁 6. 典型案例分析 五、 年度预算考评与绩效管理 1. 预算考评的误区和再定位 2. 传统预算指标的利弊 3. 关键绩效指标的确定 4. 预算考评与绩效管理的结合 5. 关键绩效的改进 6. 典型案例分析 六、信息技术的应用 1. 预算管理面临的困难 2. 信息技术对预算管理的支持 3. 主要预算管理软件的应用 4. 典型案例分析 预算管理疑难问题的解决（讨论和总结）

查看详情>> 第一部分：最新法规及税收优惠政策解析与运用 一、企业常规税法常识 1、企业所得税方面： 我们优先要考虑什么税法知识，才能对企业有用？ 2、国税总局新政策解析及应对： ◆境内外股权节税 ◆税收强化征管 所得税筹划 ◆新办企业所得税筹划 ◆外资企业搬迁节税 ◆2007年-2008年如何规划子公司及分支机构节约所得税 ◆利用《中华人民共和国企业所得税法》优惠避税新办企业所得税筹划 新会计准则中有关税收政策的解读 ◆存货准则主要内容与原准则及税法区别 ◆长期股权投资准则主要内容及差异 ◆投资性房地产准则的主要内容及差异 ◆固定资产准则的主要内容与会计处理 ◆收入相关准则主要内容与会计处理技 ◆《企业会计准则——职工薪酬》账务处理与个人所得税筹划方法 第二部分：增值税的应用 1、增值税转型改革 2、增值税转型改革的企业影响 （1）企业税负影响 （2）投资规模影响 （3）投资结构影响 （4）投资行业影响 （5）投资地区影响 3、增值税扩大范围的改革和影响 第三部分 出口退税 （一）出口税收政策调整 1、2004年出口退税政策调整 2、2004年以来出口退税政策调整 （二）出口退税政策调整的企业影响 1、出口总量影响 2、出口结构影响 3、贸易方式影响 第四部分  企业所得税及增值税的应对 一、税收筹划 1、政策优惠 2、政策利用 利用价格筹划 利用税收漏洞 利用税收空白 利用税收弹性 利用税收规避 3、政策规避 走出被动纳税 做到主动交税 二、生产经营税务筹划 1、直接销售和销售公司销售 2、价格折扣、实物折扣和返利折扣 3、返利销售和现金折扣 4、兼营销售与混合销售 5、混合销售和联合经营 6、委托代销和卖断销售 7、购贷对象与纳税 8、运输费用、废旧物资收购、农产品采购 9、进口税务筹划 10、出口税务筹划 11、房地产开发销售 三、企业经营收益纳税筹划 1、转让定价销售 2、通过销售公司销售 3、大修理费用 4、企业集团税收. 5按征收率征税 6、投资利润缴税 7、折旧方式 8、存货计算 四、企业投资并购纳税筹划 1、投资项目选择 （1）项目行业选择 （2）项目地区选择 2、企业并购重组 （1）并购重组纳税 （2）免税重组 （3）亏损抵补 3、企业合并分立纳税 4、企业组织形式选择

查看详情>> 一、不可不知的问题 危机是如何发生的？ 企业风险管理着眼点 二、风险管理 企业的风险防范对象 内部风险中的制度与硬件风险 组织与人员漏洞 合同漏洞 产品漏洞 系统漏洞 操作执行漏洞 二、风险的特质 高管风险意识淡薄 员工风险意识淡薄 机构风险意识淡薄 三、风险的成因 风险管理责任缺失 产权不明晰导致管理责任缺失。 高管为取得政绩而采取短期行为 经营管理机制不完善 经理层往往集决策、执行、监督等权力于一身 四、目前风险管理的问题 风险管理结构失衡 风险管理手段落后 五、风险管理战略 是承担风险,还是规避风险 进取还是保守或者相对稳健的经营战略 采取规模经营模式，还是选择以价值创造为目标的经营模式 选定的目标客户群体，风险与收益如何平衡 国外先进的风险管理战略 六、风险管理文化 如何将理念化为制度和融入系统 从单纯风险控制向服务性风险管理转换 由直接管理向直接、间接管理相结合转变 由定性分析向定性、定量分析相结合转变 风险度量方式：由浅度度量向模型深度度量方式转变 风险管理组织架构：由层级管理向垂直管理转化 由资本粗放管理向资本精细化管理转变 七、国际风险管理方法 国际风险管理发展历程 市场风险测量新方法 企业业绩衡量与资本配置方法 风险价值法 上市公司如何控制风险 九、企业并购风险管理

查看详情>> 动因分析 （一）满足政府监管要求和自身发展需要 满足监管要求 提升管理水平 （二）风险管理的需要 风险的分类 观点一：风险无处不在，无时不在 观点二：风险是可以控制的 观点三：执行是内部控制的生命 观点四：领导是关键中的关键 二、内部控制的控制方法 不相容职务分离控制 内部授权审批控制 归口管理 预算控制 财产保护控制 会计控制 单据控制 三、加强单位层面的内部控制 治理结构和议事规则。 内部机构。 健全各项管理制度。 建立健全内部控制关键岗位责任制，明确岗位职责及分工，确保不相容岗位相互分离、相互制约和相互监督。 内部控制关键岗位工作人员应当具备与其工作岗位相适应的资格和能力。 四、完善业务层面的内部控制 （一）资金管理 （二）预算管理 （三）收支业务管理 （四）采购管理 （五）资产管理 （六）合同管理