第一部分：战略概述


一、     字典定义：战略是针对敌人确定最有利的位置


二、     战略溯源：


“战略”一词，原文在英文中为strategy,在法语中为strategie,其语根源源于希腊的“军队”一词：stratos。虽然战略观念已是古已有之，但“战略”这个词正式使用也就两百多年，18世纪时法国战略家梅齐乐在其名著《战略理论》中首次使用“战略”一词，并把它界定为“作战的指导”，指“驱动军队抵达决战地点”。此后这一定义基本上被固定下来，并译介到法文之外的世界，我国的“战略”一词就转译自日文。


1950年代，艾尔菲勒德.钱德勒以杜邦公司为样本展开了将战略引入到商业中的研究，并于1960年代初出版了《战略与结构》一书，该书就像梅齐乐的战争理论一样，第一次在商业领域中使用并定义了战略一词：战略是决定企业的基本长期目标，以及采取行动和分配资源以达成这些目标，保留了“驱动军队抵达决战地点”的两重要义----选择决战地点和驱动军队抵达。


1960年代中期，随着竞争的加强，彼得.德鲁克首先发现企业已不能靠内部的运营效益致胜，他在1964年推出了专著《成果管理》。著作着重论述，战略就是定义外部成果，“企业内部不存在利润中心，只存在成本中心。。。。。成果既不取决于企业内部任何人，也不取决于企业控制之中的任何事，成果取决于企业外部”。至此，商业中才有了第一本真正意义上讲述战略的书。虽然还没有成熟到直接启用“定位”一词，但该书还是清晰的描述“：除非有这样的一个核心，否则企业中的人们就很快失去共同语言，管理层本身也将失去耳目，辨不清什么才是相关的配称，因而不能做出正确的决策”。书中进一步指出，战略的真正标准在于市场竞争的差异性，“经济成果是差异的结果”，“利润是对在有意义的领域做出了独特或至少是与众不同的贡献的报酬”。


1960年代末，随着商业竞争兴起，杰克.特劳特根据军事中“选择决战地点”的概念提出了定位观念，用以界定企业经营要创造的外部成果，企业内部运营规划相应成为“如何驱动军队到达”去创建定位。在此基础上，随后的迈克尔.波特着重论述了市场定位与运营配称的关系，商业中的战略概念及内涵得以被完整定义。


三、战略的商业定义：战略不等于运营效益，而是根据需要做出取舍的独特定位，取决于多项运营活动的“配称”。定位是战略的核心，战略有赖于独特的运营活动，可持续的战略定位需要取舍，配称推动竞争优势和可持续性


四、关于战略理论的一些观点


1、成本领先、差异化、业务聚焦构成三条通行战略。


2、战略是竞争导向而不是顾客导向


3、定位选择不仅决定企业将开展那些运营活动、如何配置各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。运营效益涉及如何在单项活动或单项职能中实现卓越，而战略是关于如何将所有活动整合在一起。体现在外部的竞争优势源于企业内各项活动整合形成的整体系统，这使得竞争对手难以仿效，从而创造了持续性优势。


4、在所有影响战略的因素中，增长欲望对战略负面影响最大。管理者常常难以抵制诱惑，想逐步突破以上限制，结果却是企业的战略定位更加模糊不清。


5、战略定位的基点：


基于品类的定位。定位可以基于提供某行业的某个子类产品或服务


基于需求的定位。意思是满足某类特定客户群的大部分或者所有需求


基于接触途径的定位。意思是依据不同的接触途径细分客户。接触途径可以根据客户地理位置或客户规模来设定，或者根据需要一套不同的运营活动才能最佳地接触到顾客的其它因素来设定。


6、战略配称的种类：


第一层面的配称是让各运营活动（职能部门）与总体战略之间保持简单一致性


第二层面的配称是指活动之间相互加强


第三层面的配称突破了各项活动之间的相互加强，投入最优化


7、可持续竞争优势：


企业确定独特的竞争定位


根据战略定制运营活动


相对竞争对手有明确的选择和取舍


竞争优势源自各项活动之间的配称


可持续性来之于整个活动系统，而不是其中的某个部分


运营效益只是基本条件


8、四种战略形式：


进攻战


侧翼战


游击战


防御站


?   9、定位是战略的核心，然而定位并非来源于企业内部。事实上，一旦在外部找到了能被顾客优先选择的差异化定位，它将立即被引入到企业内部，而成为企业一致性的经营方向，它决定企业的组织构架、产品规划、运营设计，并引导企业如何进行内外沟通


 


第二部分：战术概述和战略与战术之间的关系


战术概述：


（一）    战术的定义：


1、    战术是指取得小规模胜利或实现小规模优化的技术。


在战争、经济、贸易、游戏和协商中战术经常被使用。


2、    指导和进行战斗的方法。主要包括：战斗基本原则以及战斗


部署、协同动作、战斗指挥、战斗行动、战斗保障、后勤保障和技术保障等。按基本战斗类型分为进攻战术和防御战术；按参加战斗的军种、兵种分为军种战术、兵种战术和合同战术；按战斗规模分为兵团战术、部队战术和分队战术。


3、    准备与实施战斗的理论和实践。在理论上，战术研究战斗的


规律、特点和内容；研究部队的战斗素质和战斗能力。在实践上，战术是指挥员、司令部和军队准备与实践战斗的活动。战术包括经常了解情况，定下决心和向部属下达任务；计划和准备战斗；实施战斗行动；指挥部队和分队；保障战斗行动。除各兵种和专业兵战术外，还有合同战术，主要研究诸兵种合同战斗的规律


（二）    战术的一些观点：


 1、战术反映战斗的规律，是军事学术的组成部分，从属于战略、战役，又对战略、战役的发展产生一定的影响。战术的形成和


发展，受军事技术、士兵素质、军队组织编制、训练水平、民族特点、地理等条件的影响，其中军事技术和士兵素质具有决定作用。但是，战术特别是现代战术，又促进军事技术的发展和人员素质的提高。


2、战术有一般规律，但不同历史阶段、不同战争性质、不同


国家和民族，战术各有其特殊规律；在不同地域、不同战争阶段和不同战斗规模的情况下 ， 战术的运用也各不相同。在一定的客观物质基础上，根据时机 、 地点 、部队等情况，灵活地运用和变换战术，对夺取战斗胜利具有重要意义。


3、战术只能在市场上找到，在办公室里是规划不出来的


4、战术是企业运营着力的焦点所在，其定义是寻找到竞争性


差异的心智角度（以区别竞争者进入顾客心智）


  5、战术从营效的角度讲，要起到提高效率的作用


二、战略与战术之间的关系：


1、战术从属与战略，为战略服务


2、战术可以导出战略


3、战略作为一致性的经营方向，支持战术实现


4、战术是钉子，而战略是将战术打入顾客心智的重锤


5、企业在战略上犯错误，往往会给企业带来致命性打击，而战术错误到不至于给企业毁灭性打击，但是会影响到战略的实现和落地。例：宝丰酒业在香型上的频繁切换和犹豫，仰韶酒业的多元化


6、战术上的成功往往挽救不了战略上的错误


 


第三部分：卧龙酒业历史上的战略之误


一、在卧龙酒业历史上，卧龙的简玉液产品使卧龙成为南阳地


区的白酒领导者。但是由于公司没有确立正确的战略，从而导致卧龙酒业丧失继续成为领导者的资格


二、当企业成为领导者时，应该采取的战略就是打好防御战。


三、防御战的三条原则：


第一条原则：只有市场领导者才能打防御战


第二条原则：最佳的防御就是有勇气攻击自己


第三条原则：强大进攻必须加以封锁


思考：1、本田雅阁已经使中国市场中高级汽车中的王者，为什


么要推出全新的08款雅阁


      2、通用汽车的凯越也是中国市场中级车中的王者，每年为


上海通用贡献近20万辆的销量，为什么通用要在该车处于高峰期时推出新的08款凯越


四、当时卧龙酒业该如何战略抉择


1、攻击自己，封锁竞品


2、推出简玉液的升级换代产品


3、围绕升级后的简玉液组织产品组合


4、公司围绕新简玉液进行工作重组


 


第四部分：现在的卧龙战略和战术


思考：如果我方有10个人，敌人有30个人，如果双方要进行决战，那么该如何选择我方的战略和战术


一、     现在卧龙的战略：


1、总体上实现从战略退却向战略进攻转型，主体市场开展进攻战，例新野、邓县等市场，部分市场开展游击战，比如社旗、桐柏等。


现实的情况是：在公司的主体市场新野县市场主要竞品汉华已经从销量上形成对卧龙十倍的优势；邓县市场，29个乡镇，现在只有6到9个乡镇卧龙产品在正常销售，城区市场和其他乡镇市场基本丢失。


2、如何调整公司的产品风格，使自己在口感等方面与其他浓香型企业建立差异化，并形成自己可以用于传播的概念。比如衡水老白干在清香型酒的基础上研发出老白干香型，从而与清香型企业建立了有效区隔，并建立了自己独特优势；古井的淡雅型、洋河的绵柔型等的推出使他们与其他浓香型企业建立了有效区隔。


二、如何有效推行公司战略并形成支撑战略的有效战术


（一）、战略上以一当十，战术上以十当一


1、有关战略


战略上要有霸气（古来凡成大事者，必是有霸气之人），卧龙人有必要树立南阳即卧龙天下的雄心和霸气


要敢于用狠兵（红军飞夺泸定桥时，毛泽东为什么要下达死命


令；四川地震时，温家宝为什么要给航空兵下达死命令）


作战指挥部要离前线更近一些，离竞品更近一步。目的如下：


确保公司的决策更贴近市场，避免决策者犯经验错误和武断决策确保公司资源都能有效准确使用在市场最需要的地方，也就是要确保公司的枪炮都能准确有效的打在竞品的前沿阵地上，确保能有效的消耗竞品的有生力量


提高决策效率


模式来源于一线


战术来源于一线


2、有关战术


公司资源聚焦。聚焦市场、聚焦产品、聚焦经销商、聚焦渠道


改变单兵作战的局面，实施团队作战。各业务部门要组织自己的敢死队


办事处和战略联盟店的有效推进


添油战术乃兵家大忌


围绕机会做文章


3、有关战略配称


技术部门加强研发具有差异化的特色产品，市场部负责概念提炼和传播


完善市场部的职能，发挥市场部的参谋和策划职能，建议市场部向基本市场部、直营公关部、拓展市场部各派驻一名企划专员，用于协助这些业务部门经理进行市场研究、政策制定、过程监控。


思考：卧龙的主体消费群在那里，卧龙产品想满足谁？


（二）进攻战该如何进行


1、进攻战的原则：


第一条原则：领导者的强势是重要考量因素。研究领导者的强势和弱点，领导者的产品、销售队伍、定价、和渠道。但这不是以之为标杆作为仿效，而是要确认敌情和寻找机会。打进攻战的公司必须明白，自己的生意源于对手，所以要找到一击奏效的战略


第二条原则：从领导者的强势中的弱点出击。只有那些隐藏在领导者强势中的弱点，才是领导者与生俱来而无法避免的，因其要想避免就必须付出同时放弃其强势的代价


第三条原则：尽可能地收缩战线。最理想的进攻是单一产品。“全线产品”是一种奢侈，只有领导者能担负的起，进攻战应集中在狭窄的阵地上打响，以确保获得首期战果。企业若是一下子在非常广阔的阵地上投入多种产品，发动全面进攻，企图尽快获取尽可能多的领地，最终一定会丧失所有的领地


案例：百事可乐的攻击战


三、新野进攻战该如何进行


1、找到市场领导者汉华的强势所在案例：百事可乐的攻击战


 


产品：结构合理，盈利能力强，主体产品：一捧雪（单品过千万）、汉华珍品（单品过千万）、金樽


渠道：流通和餐饮终端都很强势，但公司主要资源投放在流通，餐饮终端没有进行专业化运作


定价：一捧雪低价封杀竞品进入，珍品平价、销量利润产品，金樽高价、利润产品和升级产品


促销：频繁的订货会，最大限度吸纳分销商资金和赊欠


销售队伍：当地化，对市场熟悉


其他：当地企业，进攻必防御


2、找到汉华强势中的弱点：


产品：一捧雪公司没有合适产品，可以不予考虑；汉华珍品，已经老化，价格体系混乱，分销渠道利润低，价格操作空间余地不大；金樽，攻击空隙不多。


渠道：餐饮渠道和名烟名酒店没有专业运作；流通利润较低，抱怨很多；部分乡镇处于劣势


销售队伍：专业度不够，市场审美疲劳，腐败现象比较严重


价格：珍品价格已经降到企业难以拿出更多费用运作，降价无疑于自杀


促销：形式单一，没有先进模式引进


其他：主要领导已经自信到把任何竞品不放到眼里


3、如何进行有效进攻：


策略：外松内紧，不给汉华造成太多的心理压力和导致对方过早的反击，待登陆成功推进一段时间后，再实施大规模进攻


产品：主攻汉华珍品，把稳定价格体系、确保二批等利润作为工作重点


渠道一：通过战略联盟店主攻名烟名酒店和汉华重点分销商；主攻餐饮终端渠道（含乡镇，可借助二批进行），使汉华进入两难境地，（要么开始运作餐饮终端，但是会得罪分销商，因为汉华的餐饮是靠分销商供货运作，我们可以借机去瓦解它的分销商；要么不运作餐饮终端，但是会给我们创造通过占领餐饮终端桥头堡，并随后展开对它的纵向打击）；利用董事长和经销商等的关系，展开团购工作和后备箱工程，快速推进高档酒的运作。


渠道二：在乡镇市场，针对汉华薄弱乡镇和汉华关系不好的分销商，通过大量签订战略联盟店把这些二批控死，进行强占；针对汉华的强势乡镇市场，至少要有一家战略联盟店导入，并以扶持和围绕这些联盟店开展工作作为工作重点，逐步推进；针对汉华的重点分销商，要逐步进行瓦解。


销售团队：整合经销商的业务团队，发挥办事处的作用，利用基本市场部的敢死队，全方位在人力上形成对汉华销售团队的压倒性优势。


四、衡水老白干对卧龙的发展启示


同样的国有企业，如何激活企业活力


同样从高峰跌到低谷到重新开始复苏


在清香酒的基础上开发老白干香型


发展路径：衡水王----河北王---全国布局，衡水老白干06年实现7.6亿元销售，河北省占总体销量70%左右，衡水实现3个亿的销售。现在衡水已经有足够的资源能力加快全国市场布局的步伐


清晰的产品结构：衡水老白干为代表的传统酒和以年份酒、十八酒坊及淡雅衡水老白干为代表的中高档酒。并形成了以占领送礼市场为主的“67度”特色产品。十八酒坊是衡水老白干挖掘历史文化所开发的产品